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企業需要通過數字化來降本增效、打造智能底座和高效協作能力，讓生產要素智能化流轉，已經是公認的結論。再慢，也許就跟不上時代了。

明略科技曾幫助包括寶潔、華為、中國中車、上海地鐵等企業進行數字化轉型。明略科技創始人兼CEO吳明輝從明略自身的數字化轉型實踐出發，剖析服務型組織數字化轉型的底層思路和方法論。本文分享內容豐富，充滿著第一性原理式追求本質的味道，相信不管是咨詢公司的顧問，還是餐飲行業的老板，都能從中獲得關于服務、服務型組織數字化轉型的關鍵洞察。

本文主要回答了以下問題：

1. 服務的本質是什么？
2. 如何像宜家和游樂園一樣做出讓人印象深刻的服務設計？
3. 規模化與個性化的沖突，真的無法平衡嗎？
4. 什么是服務金三角，它能幫我們做什么？
5. 你真的搞明白了企業內訓，企業知識管理嗎？
6. 為什么說未來一定是以客戶為中心的倒三角服務型組織？

服務型組織：面向未來組織該如何發展？

一、服務的本質是什么？

在剛開始創業的時候，與一位招商銀行的行長交流時，他說金融行業就是服務業，因為服務業需要跟客戶見面，制造業是不需要的。我覺得這個定義有點粗糙，它背后肯定還有更深刻的道理。

現代營銷之父科特勒對服務做了定義：一方能夠向另一方提供的任何一項活動或利益,它本質上是無形的,并且不產生對任何東西的所有權問題,它的生產可能與實際產品有關,也可能無關。比如，出行行業，人們租用了飛機、火車或者汽車一段時間的使用權，并沒有最終把產品的所有權轉移。我們把這種形式的經濟活動稱之為服務。

《服務管理》一書的定義更為準確，服務是甲乙雙方或者說服務的提供者以及顧客共同創造的。比如在餐館吃飯，顧客需要花費自己的時間、精力、金錢，這個過程沒有發生大量的所有權的轉移。

我們都知道，一個國家人均GDP到達一定階段，服務業會迎來爆發式的增長過程。美國在上世紀70年代的時候人均GDP已經達到1萬美金，日韓大概是在八九十年代達到的。而現在，我國的人均GDP已經突破了1.2萬美元。

今天服務業是解決人們就業最核心的產業，我們可以看到各行各業都在進行服務化轉型。第一產業和第二產業的企業也在不斷地進行服務化轉型。比如新希望集團最開始生產農產品，在生產過程中逐漸開始服務化轉型，他們不僅向農戶提供飼料，還提供育種服務、金融服務。再比如通用電氣，它本來是賣飛機發動機的，而今天還可以提供發動機的運營維護保養服務，甚至是相關的金融服務。

從需求側看，為什么越來越多的人需要服務，而不是簡單的產品？我們可以從人類馬斯洛需求層次理論中找到答案。像是底層的生理需求、安全需求，很多情況下是由第一產業和第二產業來實現的，更高階的需求比如社交需求、自我實現的需求，要通過第三產業來滿足。

服務業大發展的另外一個原因是競爭。

現代營銷的奠基人之一萊維特在《The Marketing Imagination》（《營銷想象力》）中提出了一個整體產品理論，他認為很多產品的服務提供商在最開始做出來的產品是一般產品，而產品最終滿足客戶需求的過程中還會有一個gap，這個gap很多情況下是由營銷產生的，而最后由服務填補。

試想，當兩個廠商在賣同質化產品，處于激烈競爭的狀態時，那兩家公司的銷售在PK過程中，可能會夸大產品或者引導客戶產生更高階的期待。而當產品從硬件上不能完全填補這種期望，就需要提供服務。

當前，大多數行業或者品類都是供過于求的，再加上互聯網減少了信息不對稱，消費者的選擇非常多。反過來，這對于企業而言，消費者隨時有可能離開，這就處于VUCA的狀態。可以說，企業通過一個標準的產品去滿足消費者需求的可能性越來越小，競爭環境的快速變化，也使得服務越來越重要。

綜上，服務業的本質是滿足客戶更加高階和更加多樣化需求的行業。

【案例】：海康威視應對VUCA需求之變

海康威視是中國安防領域一個重要的企業，核心產品就是攝像頭。但是幾年前華為突然也進軍到了攝像頭產業，一下發布了二十幾款攝像頭。很多人認為，這會對海康威視的生意造成很大的挑戰。

然而它在過去的幾年，收入和利潤仍然非常穩健地增長，為什么？海康威視的創始人說，我們能與華為競爭的核心是，我們能夠滿足客戶的定制化和個性化的需求。如果華為只生產二十幾種的話， 那肯定無法滿足很多商業場景下使用攝像頭的需求。而海康威視通過柔性制造的能力，可以定制各種各樣的攝像頭，甚至可以一個批次只生產20個。

所以，當單純靠基礎建設不能再做更多優化的時候，再往前的優化就是由服務來完成的。

此外，因為企業進行服務化可以更好地綁定客戶，獲得更多的產品使用狀態，從而迭代優化自己的產品，形成更好的閉環的。

基于以上原因，越來越多的行業在進行服務化的改造，越來越多的服務型組織由此誕生。

二、如何做服務設計？

達爾文說，所有東西的本質都是求存。當我們解決了最基本的溫飽問題，在物理上的存在得以保證時，對于存在的需求會進入更高的級別，即希望與其他人不一樣，同時追求生活的多變，但這樣高階的存在需求是極具個性化的。

然而于企業而言，滿足客戶的個性化的多變需求成本很高，尤其是服務業，因為服務會持續地與客戶進行互動，客戶希望能夠得到不一樣的感受。所以，服務業一個非常大的痛點，就是如何去平衡客戶的個性化的、越來越高階的需求，同企業成本可控之間的矛盾。

這時候，就應該通過巧妙的設計，使得企業偶爾能超越客戶的預期，讓客戶留下好印象。

• 個別的預期

在一些特定的時間點給特定的人群提供這樣的服務，比如更高級的會員、過生日的客人，讓這些消費者在服務的場景下感受到自己被特別對待，滿足個別的預期。

• 臨時的預期

這是指超出客戶預期的服務模式，比如一家餐廳為客人提供雨傘，超出了客戶的預期，這比送優惠券的心理感受是更好的。

• 潛在的預期

很多的企業還會從情感層面滿足客戶的預期，在這種超出預期的過程中，經過精心設計，使得每一個企業能夠平衡成本和客戶個性化。

最典型的就是峰終定律。在一段旅程在結束的時候，大家往往就記住兩個點，一個是峰值體驗，另一個就是結束的時刻。

所以我們在設計服務的過程中，如果全程高能，對于服務型企業的成本是非常高的。很多情況下，有高潮的峰值體驗，同時Ending Point也設計好，其他滿足客戶最基本的要求就可以了。

峰值體驗，比如游樂園，它不需要每個項目都很刺激，有一個項目很刺激就可以了，代表了峰值體驗。

終點體驗，比如宜家，其產品的結束環節是回到家里組裝的過程，充滿了樂趣。再比如，日本的一些酒店結賬時候會給顧客小禮物，因為結束時刻你會印象更深刻。這樣的小亮點甚至可以形成二次傳播。

此外，服務者也要去思考服務過程中哪些是不變的部分，哪些是變化的部分，在這兩者中間找到平衡。不變的部分就是滿足客戶最基本預期的部分，而變化的部分是讓客戶持續地感受到不一樣，只有這樣才能滿足其越來越高的預期。

通常不變的部分往往是由基礎建設，或者硬件去完成的。比如酒店，房間就是固定不變的部分，而服務人員是可變部分。

【案例】：信息服務業中的服務設計

今天的很多制造業已經變成服務業了，比如蘋果、小米、華為，雖然是制造業的提供商，但也是信息服務業的提供商。而信息服務可以說是最高效的服務，它可變的部分是由硬件源源不斷地創造出來的。

比如電子商務，不管是京東、淘寶，還是拼多多，這些產品的本質也是信息服務平臺。人們在不停地往下刷的過程中，感受到了這些信息的力量。所以買多少東西不是最核心的訴求，重要的是這個過程中很幸福的感覺，這是信息服務行業、互聯網行業設計產品非常重要的理念。

今天各行各業，如果你想最高效地進行服務化的轉型，后臺可能還是原來的產品，如果前臺界面變成了信息服務界面，滿足客戶越來越高階、多變的需求，肯定是利潤率最高的一種服務形式。

三、企業數字化轉型的難題

然而問題就在于，很多服務的界面不太可能是信息化的，因為人有更全面的多模態的傳感器，可以更加細粒度地去捕捉消費者狀態、情感變化。需要人來面對客戶的組織，我們就稱之為服務型組織。

正如《服務管理》一書提到的，服務業與其他的產業的不同之處便是，服務業是生產和消費同時發生的。銷售客服面對客戶沒辦法瞬間實現數字化，與客戶互動的過程沒有時間、沒有辦法去用數字化的方式去記錄，服務業數字化之難就在于此。

但一旦實現，就能使企業的效率越來越高，而且客戶的滿意度肯定也越來越高，因為真正地捕捉到了客戶的需求。

數字化轉型：如何規模化實現個性化需求?

2020年的時候曾鳴教授問過我這樣一個問題，明略到底是怎么做數字化的？我說，我們給各行各業數字化轉型提供服務，尤其在營銷領域，我們與很多的世界500強都有合作。曾教授說，打住，我不要聽你吹牛，你給我講講你們公司是怎么做數字化的。

我當時真的是被問傻了。作為一個服務型企業，無非就是有很多同事每天分析客戶的需求，分析完了再去生產軟件，最后再去開發。聽完這個回答之后，當時曾鳴嘆了一口氣，說到，像你們這種還在使用傳統的服務模式在進行服務的企業，遲早要被淘汰！這句話深深刺痛了我。于是我開始反思，從最擅長的部分開始做轉型。

明略最擅長營銷的數字化，首先要解決幾個問題，明略的轉化漏斗如何分析？明略的客戶畫像怎么畫出來？明略自己的個性化推薦如何實現？

明略是一個B2B的專業服務企業，而B2B服務型組織在進行營銷獲客的過程中是有一些標準的流程和套路的。比如我們有個核心銷售流程叫LTC，從最開始的銷售線索到最后的交付、回款，這個過程我們叫LTC流程Leads to Cash。

其實，很多的CRM軟件都是在幫你管理這個流程，明略原本也采購了類似的CRM軟件，但當我去分析轉化漏斗和客戶畫像時，竟然發現商機轉化成功率是100%！

因為銷售和服務團隊，遇到商機并不是第一時間填進來，而是最后要走合同流程時候才會往 CRM里去錄入。因為大家本質上厭惡填這樣的東西，一開始就是反人性的。這就無法做任何的漏斗轉化分析，什么樣的客戶轉化失效，我們也無從得知。

所以我們自己基于企業微信開發了一套叫“明智工作”的系統，把每一個銷售和服務人員，通過企業微信與客戶之間的互動記錄下來，進行結構化。因為我們的一線員工在跟客戶進行溝通互動的過程中，有一個人工智能的助手在幫他。比如客戶給他發一個名片，他可以自動地把名片里面的信息記錄下來，填到公司的CRM里面。通過這種方法，瞬間實現了環節的數字化。

數字化和流程化的改造之后，互動的內容脫敏后也可以被記錄下來。明略有一個非常重要的服務是幫助很多的大型企業去做互聯網輿情的分析，比如在微博、小紅書，進行內容分析和挖掘數據。

但是這樣的服務，之前只能服務一些大品牌，像明略這樣的企業是沒有輿情的。但這些討論可能在每天一線員工互動的過程中，甚至就是微信聊天里產生的。如果我們能把這些數據記錄下來，明略自己的輿情分析也可以做了。

明略作為一個知識密集型企業，真正寶貴的是知識資產，這是我們在給客戶提供服務中產生的解決方案，所以我們有自己的知識管理系統，以前是在網盤中。而有了數字化系統之后，每個一線員工，只要通過企業微信把文件發給了客戶，就自動存檔到我們的網盤上了，瞬間實現了數字化。

并且明略有一個非常核心的技術——知識圖譜，可以把這些知識進行進一步地關聯、鏈接，可以讓大家從A知識走到B知識，A文檔走到B文檔。今天在明略內部已經變成知識找人。員工在服務客戶的過程中，人工智能助手幫他去找到最適合的溝通互動的內容和話術。

我們通過最先進的技術去改造自己，這樣可以更好地服務客戶，這是在過去幾年里非常有意思的事情。

組織升級：客戶、員工與信息的融合迭代

一、從服務金三角中尋找企業的數字化機會

對于深交互的企業，如果員工沒辦法把客戶的需求準確地挖掘出來，或者說每個人的方法、結果都不一樣，那最后產品也無法標準化，也無法很好地提供服務。服務型組織的最核心是三個要素的管理：客戶管理、員工管理、知識管理。

一位芬蘭教授寫了一篇文章，用類似于營銷的視角來去思考服務行業的管理。

他畫了一個三角形，稱之為服務業的黃金三角形。三角形的三個頂點，分別是公司、客戶，以及服務提供者，三角形的三條邊都可以用營銷的邏輯來思考。

• 外部營銷：公司對顧客

公司對顧客的服務過程，我們稱之為外部營銷（External Marketing），比如廣告、公關。

• 內部營銷：公司對員工

公司對于服務提供者進行的內部培訓和發展，如何給客戶提供服務，可以稱為內部營銷（Internal Marketing）。這個過程也可以被看成是一種營銷。

• 互動營銷：員工和顧客

服務提供者與顧客之間的關系，可稱為互動營銷（Interactive Marketing）。

伴隨著互聯網的發展，數字化廣告解決了顧客與企業之間的互動，而內部營銷和互動營銷沒有被很好地數字化。所以，今天每一個企業的數據平臺已經不應該僅僅局限在客戶的角度了。每個企業要以員工為中心，尤其像是優秀員工短缺的知識密集型行業，構建一個平臺，更好地服務他們，讓他們有自己的存在感，有自己的獲得感。這就是從客戶數據中臺到員工數據中臺。

二、組織知識管理：SECI模型

日本著名學者野中郁次郎所著的《創造知識的企業》，描述了企業的兩種知識，一種叫隱性知識或暗默知識，指大家都知道但又沒有表達或歸納總結出來的知識經驗。另一種是外顯化知識，外顯化知識就是一些具體的工作方法與一些已經文字化的知識。而企業知識在這兩種知識之間進行不斷地轉移變化。

同時還提到了一個非常著名的概念——知識創造螺旋，里面有四個環節——SECI，S代表Socialization社會化，E是Externalization外顯化，C是Combination鏈接化，I是Internalization內隱化，這四個環節代表了一個組織的知識涌現、生產、內化的過程。

• 社會化Socialization

新員工觀察老員工如何向客戶講解產品的過程中，把老員工做事情的方法和經驗沉淀下來。這樣一個老員工的隱性知識、暗默知識變成了新員工的隱性知識和暗默知識，S環節解決的問題，就是從隱性知識到隱性知識。

• 外顯化Externalization

外顯化就是當企業內部提供了一個場，很多員工就會把自己腦子里的暗默知識進行歸納總結，然后講解出來。這就是一個企業的暗默知識外顯化的過程。

• 鏈接化Combination

在一個企業里面同樣的話題，可能有許多員工都在講解，他們講的內容其實是互補的，或者可能是矛盾的，還需要有一個知識管理員把這些知識進行鏈接、關聯，最后變成更加全面的知識。

• 內隱化Internalization

讓員工再去學習這些經過社會化、外顯化、鏈接化的知識，內化到腦中變成新的暗默知識。

知識創造螺旋就是企業創造知識、內化知識，讓每一個員工不斷地成長迭代。

需要指出的是，在人工智能時代服務型組織外顯化和社會化這兩個環節有可能會合并。

通過像知識圖譜這類技術，幫助一個企業自動編織構建這些知識。然后再進一步地通過企業內部學習，可以讓所有的一線員工在最合適的時間，最合適的地點，剛好需要知識的時候推送給他。這使社會化和外線化逐漸地合并，而鏈接化環節逐漸地由人為編輯和管理，變成人工智能和知識圖譜技術去編輯和管理。而內隱化，也可以做數字化的記錄，給每個人做因材施教的輔導。

所以SECI模型不管在內部營銷還是互動營銷中，都可以產生價值，這就是今天的企業迭代中最核心的過程。客戶是很難迭代的，但是一個團隊和團隊所擁有的知識，是可以通過這種方法持續地迭代，以提升服務效率。

三、以客戶為中心的倒三角服務型組織

以前組織架構經常會畫成一個金字塔，CEO、董事長高高在上。但是我相信未來越來越多的企業會倒過來畫。因為今天是一個供大于求的社會，優秀的供給是很多的，選擇權在客戶手里，同時也在我們的一線員工手里。

CEO要解決的就是要通過一個好的數據平臺，把公司固定的部分做好，通過固定的部分真正賦能每個一線員工，讓他有存在感。同時幫助他們更好地服務客戶，讓他們的客戶有存在感，享受公司提供的更高階的服務。而從上到下的每一個互動環節都可以記錄下來，上傳到數據平臺上，形成公司未來的核心知識資產。

最終，這些知識資產可以再通過智能化的方式來服務我們的每一個員工，服務我們每一個顧客。

總結  

一、什么是服務的本質

服務業是滿足客戶更加高階和更加多樣化需求的行業。產品型公司服務化的過程就是不斷接近最終客戶，獲取產品運行時狀態并進行反饋優化的過程。

服務管理的核心是平衡客戶的個性化需求與企業成本之間的矛盾。服務設計的核心是分解服務中變與不變的部分。

二、服務型組織數字化轉型的難點是什么？

服務型組織在服務客戶的時候，員工與客戶共同產生了服務，我們一定要記錄服務人員與客戶的互動過程，才有可能進行分析挖掘。在這個過程中需要使用人工智能技術，把互動過程進行結構化，幫助企業進行流程的改造。

三、服務型組織如何做數字化迭代？

服務型組織要管好三個要素，就是客戶、員工、知識資產。要構建企業的客戶數據平臺CDP和員工數據平臺EDP。未來在人工智能時代，通過數字技術重構企業的知識管理。

最后我相信未來的每一個組織，不管今天是不是服務業組織，大家最終都要打造以客戶為中心，打造倒三角服務型組織。

（*本文最初發布于混沌學園）